Comment être un bon animateur de communauté

Alors que de nombreux animateurs de communauté sont confrontés au défi d’animer à distance leur communauté virtuelle, nous vous proposons une réflexion sur le profil d’animateur de communauté, ses compétences clés, ses aspirations et ses challenges.

1 Role

L’animateur de communauté (aussi appelé leader de communauté), conduis les activités de la communauté, stimule et maintiens l’engagement des membres ainsi que la dynamique et la vitalité de la communauté. Il encourage les initiatives de collaboration entre les membres.

Avec le sponsor de la communauté (quelqu’un de haut placé) et les autres membres de la core team (les ambassadeurs), il co-construit les objectifs annuels et la feuille de route de la communauté.

Enfin, il s’occupe de l’intégration de nouveaux membres, co-organise des webinaires, oriente des questions vers les experts appropriés et suit avec un tableau de bord les activités et les réalisations des membres.

2 Profil

C’est un praticien reconnu par ses pairs pour son expertise, qui aime animer un collectif multiculturel situé sur plusieurs lieux. Il a un beau réseau dans l’organisation et connaît les managers importants. Il aime partager son savoir et celui des autres, adore faire grandir les autres et travailler en équipe. Il communique bien et manie avec dextérité les outils digitaux utiles à la communauté. Il est empathique et sympathique.

Comme ce profil ressemble beaucoup à un mouton à cinq pattes, en pratique le rôle d’animateur de communauté est parfois rempli par deux personnes, l’une plutôt experte dans le domaine de la communauté, l’autre plutôt agile avec les outils et la communication.

3 Aspiration

L’animateur débutant souhaite d’abord être formé à l’animation de communauté. Comment animer un webinaire, comment engager les membres à participer, comment stimuler les échanges et l’innovation, comment créer de la valeur pour les membres et l’organisation, comment favoriser l’entraide entre les membres…

L’animateur d’une communauté aspire à développer les relations entre les membres et faire en sorte qu’ils se connaissent et qu’ils partagent leurs expériences. Il souhaite que sa communauté soit reconnue par son manager, afin que celui-ci lui dédie du temps sur son rôle (20% est une moyenne). Il rêve d’avoir un bon sponsor bien placé dans la hiérarchie (pas son chef de préférence), qui légitime la production de la communauté (bonnes pratiques, référentiel de connaissance, innovations, exemples de réduction de coût…) auprès de l’organisation.

4 Challenges

Convaincre son manager et ses collègues de l’intérêt de la communauté afin d’obtenir leur soutien est le premier défi. La faire reconnaître comme suffisamment importante pour la faire rentrer dans ses objectifs annuels et obtenir du temps d’animation (20%) en est un autre. Avoir l’écoute et le soutien de son sponsor pour lui présenter les productions de la communauté est difficile, surtout si celle-ci n’est pas alignée avec les objectifs stratégiques du sponsor.

Du côté des membres, l’animateur peut être déçu de la faible participation des membres à certaines activités et avoir du mal à identifier les membres motivés qui pourraient contribuer.

Les outils informatiques mis à dispositions dans l’organisation peuvent aussi être inadaptés à la communauté, ce qui ne facilite pas les échanges entre les membres.

La taille de ma communauté peut aussi être un défi. Trop petite (en général <50), il y aura peu d’échanges, ce qui réduira son intérêt pour les membres. Trop grande (>300), avec beaucoup de membres observateurs non-contributeurs ou trop de sujets de discussion, il y aura des difficultés pour identifier des axes de travail commun.

5 Lignes directrices

L’animateur doit :

• Être toujours en ligne avec les intérêts de l’entreprise
• Diffuser les réussites de sa communauté
• Faire comprendre à son manager que la communauté n’est pas à son service
• Rester à sa place de leader de communauté et non se positionner comme le supérieur hiérarchique de certains membres
• Être soutenu par son manager pour avoir du temps à consacrer à la communauté
• Motiver plus de membres à participer à la vie de la communauté, créer un esprit collaboratif, créer du lien à distance
• Convaincre les managers des membres de reconnaître leur engagement dans la communauté
• Rester connecté avec les autres communautés dans l’entreprise
• Innover dans l’animation en s’inspirant des autres

Cet article est un résumé de la fiche Persona leader, pages 90 du Guide pratique des communautés, 2022.

6 Pour en savoir plus

Références :

• Le guide pratique des communautés, Guy Parmentier, Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio, Catherine Thiesse, et Louis-Pierre Guillaume, Édition d’innovations, 2022
• A Practical Guide to Communities, Guy Parmentier, Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio, Catherine Thiesse, and Louis-Pierre Guillaume, Édition d’innovations, 2023

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Louis-Pierre Guillaume

Pour aller plus loin

• Guy Parmentier, Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio, Catherine Thiesse, et Louis-Pierre Guillaume (2022), Le guide pratique des communautés, Édition d’innovations
• Guy Parmentier, Florence Crespin-Mazet, Karine Goglio, Catherine Thiesse, et Louis-Pierre Guillaume (2023), The Practical Guide to Communities , Édition d’innovations (traduction anglaise)
• Wenger, E., McDermott, R., & Snyder, W. M. (2002). Cultivating communities of practice. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• Haas, A., Abonneau, D., Borzillo, S., & Guillaume, L.-P. (2021). Afraid of engagement? Towards an understanding of engagement in virtual communities of practice. Knowledge Management Research and Practice, 19(2), 169–180
• Bootz J-P (2015). Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées ? Management international, 19(3), 15-30
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