Le management des connaissances (KM) dans les DSI, incontournable, et pourtant…

La gouvernance des connaissances métier dépasse un simple aspect de la gestion d’un système d’information. Une Direction des Systèmes d’information (DSI) a besoin de compétences nouvelles pour aborder cette démarche qui accompagnera sa transformation.

Nous vous proposons quelques pistes de réflexion sur les avantages d’une démarche de gestion des connaissance (KM) dans votre DSI.

1 Les processus métiers d’une DSI sont ceux des métiers de l’ingénierie

Les processus métiers mis en œuvre au sein d’une DSI sont comparables à ceux de toute société d’ingénierie, par exemple :

La gestion de projet, de l’amont (cadrage, devis, faisabilité) à l’aval (exploitation, maintien en condition opérationnelles, support utilisateurs)
La gouvernance du système d’information, y compris la capitalisation de la connaissance des processus métiers
La veille technique et technologique, la capitalisation des réglages pour optimiser les nouvelles technologies et leurs interopérabilités
La gestion contractuelle
La gestion d’une offre de services
La gestion d’une démarche Qualité (performances, respect réglementaire, méthodologie, ajustement des compétences, …)
La documentation mise à disposition des utilisateurs, des centres d’appels et des équipes support/maintenance (documents, Wiki, vidéo, GIF animé, réalité augmenté, FAQ…)
Le management des collaborateurs (mobilisation, intégration des nouveaux collaborateurs, gestion des ressources, …)

Les méthodologies de gestion de projet (ITIL, KCS…) combinées à la gestion contractuelle ont conduit à une production documentaire[1] importante. Au sein de la gestion de projet, chaque activité est un métier en soi, avec ses savoir-faire, ses modèles documentaires, ses contraintes réglementaires, ses bonnes pratiques.

En parallèle, voire en opposition, le chef de projet doit prendre en compte un contexte qui l’oblige à s’écarter d’une vision idéale, soit concernant la cible, soit la méthode à suivre. À cet égard, le KM est un « assouplisseur » raisonnable d’une démarche d’ingénierie. Il propose de compléter la méthodologie (approche analytique) par les cas comparables (approche analogique).

Les sociétés d’ingénierie (génie civil, constructions mécaniques, industrie pétrolière, prestations informatiques, conseil …) se sont emparées des démarches KM[2]. Pourtant, les DSI restent en retrait. Pourquoi ?

2 Premier objectif : Capitaliser la connaissance du système d’information (pas si évident à atteindre)

Le knowledge management sera un nouveau processus au service de tous les autres. Généralement, il apporte dans un premier temps un accès à des connaissances de référence (fiche wiki facile à mettre à jour, guide métier, template ou livrable remarquable) qui facilitent l’ingénierie documentaire des projets. Ce sont aussi des ressources qui vont faciliter le support aux utilisateurs. Cet ensemble doit de plus en plus intégrer une description des processus métiers, les directions exigeant de leur DSI qu’elle connaisse leurs processus.

L’expérience montre que ce KM de premier niveau n’est pas si évident. Souvent, les professionnels des systèmes d’information ne sont pas de bons professionnels de l’information. La question d’un support interne à la DSI pour gouverner sa propre information se pose inévitablement.

3 Second objectif : gouverner les connaissances de la DSI (plus ambitieux)

Dans un deuxième temps (ou en parallèle), le KM propose une démarche plus ambitieuse, visant à :

Faire circuler la connaissance d’un projet entre ses différentes phases (par exemple, transmettre les livrables de conception aux exploitants, faciliter l’embarquement des métiers dans les applications conçues pour eux)
Capitaliser sur un domaine d’expertise technique ou technologique en rédigeant des pages thématiques, point d’entrée d’une doctrine technique par domaine
Réaliser des retours d’expérience (REX) de projet, exercice délicat, car il s’y mêle spontanément retour technique et « règlements de compte »
Développer des partages transverses, l’entraide et la capitalisation via des communautés de pratique par domaine (programmation C#…) ou par métier (chef de projet…)
Faciliter l’accompagnement du changement lors du déploiement de gros projets structurants (CRM, ERP…) grâce à des communautés de champions

Cette approche ne va pas de soi et requiert de créer des rôles de knowledge manager. Une DSI est un collectif au sein duquel la connaissance tacite, l’échange verbal et les rites sont fondateurs, malgré une culture technique dominante.

Gouverner les connaissances c’est aussi gouverner les personnes

Le knowledge management est autant une démarche personnelle que de groupe. Il amène chaque collaborateur de la DSI à faire le point sur ce qu’il sait (savoir et savoir-faire). Il peut bousculer (un peu) les expert(e)s[3] pour les empêcher de s’enfermer dans leurs certitudes. Il peut aussi aider à organiser l’expertise stratégique (technique ou des grandes fonctions de l’entreprise) au sein de la DSI en créant une filière expert.

Parallèlement le KM devrait s’imposer comme un mode de management, qui développe une fierté d’appartenance autour d’un « trésor de guerre » que sont les connaissances capitalisées du SI de l’organisation.

Des démarches KM imposées par une pression externe

Nous observons que des DSI mettent en œuvre une démarche KM sous des pressions externes, par exemple :

L’optimisation d’un centre d’appels, du support aux utilisateurs
Pour réduire les coûts du centre d’appel, la mise en application de l’IA dans des agents conversationnels (Chatbot) et la création de communautés de support utilisateurs
La réorganisation de la documentation des applications informatiques lors d’une fusion de deux entreprises
La filialisation d’une DSI qui devient de fait une société de service.

De plus en plus prestataire de service, intégratrice de compétences et de systèmes, la DSI ne se réinventera qu’en gouvernant ses savoirs et ses savoir-faire critiques.

Gonzague Chastenet & Louis-Pierre Guillaume

Pour aller plus loin

Le livre blanc du knowledge management, Ourouk/Amallte, 2020
Les expert(e)s dans l’entreprise, Développement des expertises – Management des filières expertes, Claire Lauzol, Anne-Marie Jonquière avec la contribution de Claudie Haigneré, Eyrolles 2015.
Knowledge-Centered Service (KCS®)