Comment amener le management intermédiaire à s’engager dans une démarche KM ?

Alors que les managers intermédiaires opérationnels font face à des demandes parfois contradictoires venant de la direction générale et du terrain, nous vous proposons quelques pistes de réflexion pour les convaincre d’entamer une démarche de management des connaissances. 

Les managers intermédiaires occupent une place singulière dans une démarche de knowledge management : ils sont clés et se sont les plus difficiles à convaincre. Les directions générales se laissent convaincre assez facilement, les praticiens et experts peuvent résister, mais vous trouverez toujours des pionniers. Un responsable de département ou d’une entité ou d’un site industriel n’a pas d’opposition de principe, ses oppositions sont pragmatiques : comment faire de la gouvernance des connaissances une priorité au sein d’un agenda très chargé et d’objectifs opérationnels court terme à assurer. Quel coût cela va-t-il avoir ? Quelles ressources devront être dirigées sur le KM ?

La clé, ce sont à la fois :

1. Des leviers KM opérationnels ciblés et rapides à mettre en œuvre, en intégrant la pertinence (création de valeur) et l’opportunité (c’est le bon moment).
2. Une ambition pour innover, se démarquer ou s’accomplir.
3. Un besoin business d’augmenter une marge opérationnelle, d’améliorer un processus, de réduire l’impact du turn-over, etc.

1 Le KM apporte des solutions à court-terme

Le knowledge management apporte des solutions court terme. Par exemple pour :

• Préparer la continuité d’un poste de travail en accompagnant le départ d’un collaborateur. Une démarche KM repère les connaissances critiques, propose des outils collaboratifs rapides à déployer, caractérise les éléments tacites d’un poste de travail.
• Faciliter l’intégration de nouveaux dans ses équipes, via la mise à disposition de savoir et savoir-faire sous des formes diverses (texte, capture de gestes en vidéo…)
• Retenir des jeunes nouvellement embauchés en mettant œuvre tous les moyens modernes facilitant l’apprentissage (par les pairs, via des contenus pertinents…)
• Capitaliser une expertise d’un domaine de connaissances critiques pour la mutualiser.
• Mener des REX de projets ou de chantiers récurrents, voire mutualiser des solutions de résolution de problème, afin de réduire les coûts ou d’augmenter la qualité.
• Partager entre les équipes des contenus structurés dépassant une simple base documentaire (mais commencer par mettre de l’ordre dans le chaos bureautique sera probablement un passage obligé …)

2 Le KM aide à transformer des processus métier

Avec l’appui de sa direction générale, le responsable d’un processus ou d’une fonction peut se proposer pour transformer un processus métier.

• Par exemple, la relation client. Intégré dans un centre d’appel, le knowledge management apporte de meilleures réponses aux questions des clients, prospects ou partenaires, mais aussi propose des informations ciblées en anticipation. Il alimente les bots en réponses pertinentes. De réactif, le centre d’appel devient pro actif.
• Autre exemple : un responsable d’un bureau d’étude, d’une entité d’un cabinet de conseil, d’un cabinet d’avocats peut lancer une démarche KM au sein de son périmètre. Un démarrage local est toujours possible, d’autant plus facile si toute l’organisation se met en mouvement (mutualisation des fonctions de veille, plateforme partagée, politique de reconnaissance du partage des connaissances, etc.).
• Un directeur d’usine peut réduire l’impact du turn-over dans les ateliers en lançant une démarche de capture en vidéo de l’utilisation des machines, avec un focus sur les gestes clés.

 Ces actions ciblées et progressives sont de fait moins risquées que la mise en œuvre d’un progiciel de gestion qui exige une démarche big bang toujours douloureuse. Le propre du KM est de se déployer en spirale. Il faut trouver un sujet pour faire adhérer un noyau puis progresser par embarquement progressif de nouveaux collaborateurs et de nouveaux domaines.

3 Le KM, levier du changement des pratiques de management

Plus encore, le manager intermédiaire peut découvrir que le KM est un levier de management de ses équipes. Cela ne va de soi et suppose un mode de management adapté, par exemple se décentrer pour un manager expert. S’appuyer sur un knowledge manager de confiance, intégrer dans ses pratiques managériales des encouragements quotidiens à la dynamique KM sont d’autres facteurs de succès.

En donnant la possibilité à ses collaborateurs de cartographier, de capitaliser et partager leurs connaissances métiers, en donnant à voir via des outils la réalité de leur savoir et savoir-faire de leur expertise, ce manager va créer une dynamique de fierté d’appartenance, l’adhésion à un trésor de guerre. Des cas observables sont là pour en témoigner.

Beaucoup de managers intermédiaires pleins d’ambition ou simplement à la recherche d’un accomplissement d’un projet professionnel ne peuvent qu’être intéressés par ces démarches certes pilotes, mais éprouvées ailleurs. Pour toutes les fonctions des organisations, il est aujourd’hui possible de se rassurer en observant des réalisations dans d’autres organisations.

 Pour convaincre, le knowledge manager sait qu’il ne peut pas utiliser la mesure reine de toute activité, le ROI, car il sait que cette mesure est inefficace pour mesurer la valeur d’initiatives KM. Le knowledge manager a tout intérêt à se focaliser sur deux outils qui ont fait leurs preuves dans beaucoup d’organisation,

1. Le benchmark au début de la démarche KM en montrant au manager intermédiaire ce qui se fait dans des organisations similaires à la sienne.
2. Le témoignage du terrain en cours de route, en diffusant des success stories KM impliquant des collaborateurs.

Gonzague Chastenet de Gery & Louis-Pierre Guillaume

Pour aller plus loin

• Le livre blanc du knowledge management, Ourouk/Amallte, 2020
• Comment intéresser sa direction générale au management des connaissances ?
• Comment convaincre un « knowledge worker »​ de s’investir dans une démarche KM ?
• CoP-1 Knowledge management et collaboration
• Club gestion des connaissances
• Can ROI in KM initiatives be measured?, 2021

• Diagnostic gratuit de 45 minutes : https://amallte.com/diag