Comment intéresser sa direction générale au management des connaissances ?

Alors que les directions générales font face à des enjeux d’efficacité et d’innovation, nous vous proposons quelques pistes de réflexion sur la valeur ajoutée d’une démarche centrée management des connaissances (KM) pour y répondre.

Le knowledge management (KM) est un processus qui valorise l’information métier, quelle qu’en soit la nature (académique, retours d’expérience, documentation, expertises…) et sa forme (tacite/explicite), pour créer de la valeur métier.

Le knowledge management est une démarche, locale et globale, qui se construit par chantiers successifs, impliquant l’organisation de manière transverse. Malgré une diversité d’enjeux, quels que soient les métiers concernés, ces chantiers KM partagent des moyens communs (management, nouveaux rôles, plateforme, gouvernance de l’information) dont la coordination justifie un pilotage en mode programme, avec un sponsoring au niveau de la DG.

1 Les questions que se pose la DG sur le KM

Une Direction générale est a priori intéressée par une démarche knowledge management (KM) comme par toute démarche transverse. Et comme pour toute démarche transverse et innovante, une DG double son intérêt par un recul critique.

Pour intéresser votre DG au KM, il vous faudra donc répondre à quelques questions simples :

• À quels enjeux stratégiques et opérationnels répond la démarche KM que vous proposez ?
• Que font les autres organisations de notre secteur ? Avez-vous fait un benchmark ?
• Cette démarche relève-t-elle d’une norme ? Comme vous savez que oui (ISO 30401), comment éviter les excès du respect de la norme ISO 9001 ?
• Comment mobiliser les directeurs opérationnels et qu’ils s’emparent du sujet ? Avec quelles réalisations à court terme ?
• Faudra-t-il embaucher, ou plus exactement comment redéployer les effectifs existants, considérant que gérer l’information relève pour la DG du bon sens ?
• La montée en puissance de l’Intelligence artificielle va-t-elle rendre caduque la gestion des connaissances ?
• Pourquoi privilégier le KM de préférence au big data, à la dématérialisation, à la digital workplace ou à l’archivage numérique ?
• Faut-il investir dans de nouveaux outils ou plus exactement pourquoi ne peut-on pas utiliser tous ces outils de gestion de contenus ou collaboratifs (Microsoft, Google, etc.) que nous avons déjà acquis ?
• La démarche KM peut-elle apporter une solution à notre non-gouvernance de la bureautique, et maintenant des espaces collaboratifs et des intranets ?
• Avec quels indicateurs allons-nous suivre cette démarche ?

2 Quelques éléments de réponse

Les réponses à ces questions sont simples mais méritent des développements différents suivant les contextes.

• Les enjeux offensifs (innovation, excellence opérationnelle, croissance, …) et les enjeux défensifs (pérennité, continuité de service, maîtrise des risques, management des ressources humaines et des experts, …) sont communs à toutes les organisations, les priorités peuvent différer.
• Dans chaque grand domaine de l’industrie et des services, il est désormais aisé d’identifier des organisations de référence (par exemple, en France, plus de deux cents organisations ont nommé un knowledge manager) et des associations professionnelles comme CoP-1 et le club Gestion des connaissances sont des lieux de partage d’expériences.
• La mobilisation d’un département donné relève d’une analyse de pertinence et d’opportunité (Ourouk/Amallte est rompu à cet exercice) via une cartographie des connaissances critiques et des leviers KM les plus appropriés (communauté, retour d’expérience, portail KM, webinaire, Wikipédia interne, etc.).

• Oui, le KM a besoin de ressources propres car la gouvernance des connaissances ne va pas de soi. Oui, on peut redéployer des ressources internes mais il faut les former sérieusement.
• Non, l’IA, encore hésitante ne remplace pas le KM, mais elle est utilisée par les moteurs de recherche pour fournir de meilleurs résultats.
• Le KM est un des aspects de la transformation digitale. Les grands éditeurs de solution (Microsoft, Google) proposant des leviers KM, reste à savoir comment les mettre en œuvre.
• Les outils collaboratifs existants peuvent souvent suffire pour un KM de première vague; des outils plus puissants vont devenir nécessaires avec la maturité, notamment pour faciliter la recherche et le traitement automatisé de construction d’une base de connaissance.
• Les indicateurs du KM sont autant, voire plus, qualitatifs que quantitatifs. Le plus important est de prouver à la DG, par des témoignages concrets par exemple, que le dispositif KM répond aux enjeux de l’organisation.

Il est aussi possible d’intéresser une DG au KM en évoquant des domaines d’usage ou de création de valeur qu’elle ne soupçonne pas :

• la réussite d’une fusion/acquisition,
• la rétention des talents,
• la notoriété de l’organisation,
• rendre les processus plus adaptatifs.

Le KM se déploie progressivement, en s’inscrivant dans l’organisation existante en général via des initiatives locales supportées par des acteurs motivés. Avec la maturité, le KM se rapprochera de la DG et fédérera les initiatives locales. À ce moment, la question des moyens supplémentaires nécessaires se traitera plus facilement.

Gonzague Chastenet de Gery & Louis-Pierre Guillaume

Pour aller plus loin

• Le livre blanc du knowledge management, Ourouk/Amallte, 2020
• Comment amener le management intermédiaire à s’engager dans une démarche KM ?
• Comment convaincre un « knowledge worker »​ de s’investir dans une démarche KM ?
• CoP-1 Knowledge management et collaboration
• Club gestion des connaissances
• Top Knowledge Management Priorities for 2022, APQC
• Comment faire face au vrac numérique ?
• Comment mieux collaborer et innover, à distance ? La transformation digitale des équipes en équipes virtuelles ?

• Diagnostic gratuit de 45 minutes : https://amallte.com/diag